主体性研修は若手社員だけのものではない｜若手・中堅・管理職で異なる3つの人財育成プログラム
「若手社員に、もっと主体性を持って行動してほしい」
企業の人事・教育担当者の方から、このようなご相談をいただくことがあります。
もちろん、若手社員が指示を待つのではなく、自ら考えて行動できるようになることは重要です。
しかし、ここで一つ考えていただきたいことがあります。
主体性が必要なのは、本当に若手社員だけなのでしょうか。
自分の担当業務だけをこなし、周囲の課題には関わろうとしない中堅社員。
部下には主体性を求めながら、自身は組織の課題を会社や他部署の問題として捉えてしまう管理職。
こうした状態では、若手社員だけに主体性研修を実施しても、組織全体の変化には限界があります。
株式会社ファーストステップでは、主体性とは年齢や役職に関係なく、すべての社員に求められる仕事への姿勢だと考えています。
そのため、共通の育成思想である「守体性から主体性へ」を軸に、若手社員・中堅社員・管理職、それぞれの役割に応じた3つの人財育成プログラムを展開しています。
本記事では、各プログラムの特徴と、研修前後でどのような行動変容を目指すのかをご紹介します。
1．主体性とは、仕事を「自分ごと」として捉えること
株式会社ファーストステップが提唱する「守体性」とは、自ら考え行動することよりも、現状を守ることや失敗を避けることを優先し、受け身の姿勢になっている状態を表す独自の概念です。
守体性から主体性への変革において、私たちが特に重視しているのが、仕事の「自分ごと化」です。
例えば、職場で何か問題が発生したとき、
「それは私の担当ではありません」
「会社が決めたことなので仕方ありません」
「上司から指示があれば対応します」
と考えるのか。
それとも、
「自分にできることは何だろう」
「どうすれば状況を改善できるだろう」
「まずは自分から働きかけてみよう」
と考えるのか。
この違いは、日々の仕事への向き合い方や行動に表れます。
そして、主体性は若手社員だけに必要なものではありません。
若手社員は、自分の仕事を自分ごとにする。
中堅社員は、周囲の仕事やチームの課題も自分ごとにする。
管理職は、組織の課題と未来を自分ごとにする。
階層によって異なるのは、主体性の必要性ではなく、自分ごととして捉える範囲と役割なのです。
株式会社ファーストステップが提唱する独自概念「守体性」と、主体性との違いについては、以下の記事で詳しく解説しています。
2．若手社員向け｜自律型人財育成プログラム
自分の仕事を、自分ごとにする。
若手社員に求められるのは、指示された業務を正確にこなすことだけではありません。
仕事の目的を理解し、自分なりに考え、必要に応じて周囲に相談しながら行動できることが重要です。
しかし、若手社員の中には、失敗への不安や経験不足から、自分で判断することを避けてしまう人もいます。
そのような社員に対して、単に「もっと主体的に動きなさい」と伝えても、具体的な行動にはつながりにくいものです。
株式会社ファーストステップの「自律型人財育成プログラム」では、仕事への捉え方を見直し、自ら考え行動するための土台づくりを行います。
研修前に見られる課題の例
- 指示されたことは実行するが、それ以上の行動が少ない
- 仕事の目的よりも、作業を終わらせることが中心になっている
- 失敗を恐れ、自分の意見や提案を控えてしまう
- 問題が発生すると、上司からの指示を待ってしまう
研修を通じて目指す変化
- 仕事の目的を理解し、自分なりに考えて行動する
- 指示を待つだけでなく、必要な確認や相談を自ら行う
- 失敗を過度に恐れず、改善や挑戦に取り組む
- 日々の業務を自分ごととして捉え、行動の幅を広げる
目指すのは、何でも一人で判断する社員ではありません。
自ら考え、周囲と協力しながら仕事を前に進められる人財です。
3．中堅社員向け｜中核人財育成プログラム
周囲の仕事も、自分ごとにする。
中堅社員は、一定の業務経験を積み、自分の仕事を安定して遂行できるようになる時期です。
一方で、仕事に慣れたことで、自分の担当範囲だけに意識が向いてしまう場合もあります。
「自分の仕事は終わっているから問題ない」
「後輩の育成は上司の仕事だ」
「部署全体の改善は、管理職が考えることだ」
このような考え方が職場に広がると、個々の社員は仕事ができても、組織全体の成長にはつながりにくくなります。
中堅社員に必要なのは、自分の仕事をこなす段階から、周囲や組織に良い影響を与える段階への成長です。
株式会社ファーストステップの「中核人財育成プログラム」では、組織の中核を担う存在としての役割を再認識し、当事者意識を持って周囲に働きかける力を育てます。
研修前に見られる課題の例
- 自分の担当業務はできるが、周囲への関心が薄い
- 後輩育成やチームの課題を他人任せにしている
- 現状の仕事に慣れ、新しい挑戦や改善提案が少ない
- 組織の問題を認識していても、自ら行動を起こさない
研修を通じて目指す変化
- 自分の役割を、担当業務からチーム全体へと広げる
- 後輩の成長や周囲の困りごとにも主体的に関わる
- 業務改善や課題解決に向けて、自ら提案・行動する
- 上司と若手社員をつなぐ、組織の中核としての役割を担う
中堅社員の成長は、本人だけの成長にとどまりません。
周囲に働きかける中堅社員が増えることで、職場全体の行動にも変化が生まれる可能性があります。
4．管理職向け｜組織を動かすリーダー育成プログラム
組織の未来を、自分ごとにする。
管理職研修というと、部下育成や目標管理、評価面談などのマネジメントスキルを学ぶものというイメージがあるかもしれません。
もちろん、これらのスキルは重要です。
しかし、どれほどマネジメントの知識を持っていても、管理職自身が組織の課題を自分ごととして捉えていなければ、その知識を十分に生かすことは難しいでしょう。
例えば、
「部下が主体的に動かない」
「会社の方針が現場に合っていない」
「他部署が協力してくれない」
こうした課題を感じたとき、周囲が変わるのを待つだけになっていないでしょうか。
管理職に求められる主体性とは、すべての問題を一人で解決することではありません。
組織の課題を自分ごととして捉え、関係者に働きかけ、部下とともに解決へ向かう姿勢です。
株式会社ファーストステップの「組織を動かすリーダー育成プログラム」では、管理職自身の意識変革を出発点として、部下の主体性を引き出し、組織全体を動かすリーダーの育成を目指します。
研修前に見られる課題の例
- 組織の課題を会社や部下、他部署の問題として捉えている
- 部下に主体性を求めながら、自身は現状維持を優先している
- 指示や答えを与えることが中心となり、部下が考える機会が少ない
- 目の前の業務管理に追われ、組織の将来や人材育成に十分な時間を使えていない
研修を通じて目指す変化
- 組織課題を自分ごととして捉え、改善に向けて自ら働きかける
- 部下に答えを与えるだけでなく、問いかけを通じて考える力を引き出す
- 1on1や日々の対話を通じて、部下の挑戦と成長を支援する
- 部下が自ら考え、行動できる組織風土づくりに取り組む
管理職自身が変わらなければ、部下だけに変化を求めても限界があります。
部下の主体性を引き出す第一歩は、管理職自身が主体的に組織と向き合うこと。
これが、本プログラムの重要な考え方です。
5．3つのプログラムで目指す、研修前後の変化
3つのプログラムに共通しているのは、研修を実施すること自体を目的としないという点です。
重要なのは、研修を通じて仕事への捉え方が変わり、その変化が職場での行動につながることです。
| 対象 | 研修前に見られる課題の例 | 研修後に目指す姿 |
|---|---|---|
| 若手社員 | 指示を待ってから動く | 目的を理解し、自ら考えて行動する |
| 中堅社員 | 自分の担当業務だけに意識が向く | 周囲やチームの課題にも主体的に 関わる |
| 管理職 | 組織課題を他人任せにする | 組織の未来を自分ごととして捉え、周囲を動かす |
※上記は各プログラムが目指す行動変容の例であり、すべての受講者に同一の成果を保証するものではありません。
そして、こうした変化を一時的なものにしないためには、研修前後の取り組みも重要です。
株式会社ファーストステップでは、必要に応じて研修前の1on1や課題整理、研修後のアクションプラン、職場での実践、上司との振り返りなどを組み合わせた研修設計をご提案しています。
例えば、若手社員であれば「毎日の業務で、自分から改善案を一つ考える」。
中堅社員であれば「週に一度、後輩の困りごとを確認し、必要な支援を行う」。
管理職であれば「1on1で、部下に答えを伝える前に、本人の考えを問いかける」。
このように、学んだことを具体的な行動に落とし込むことで、研修後の実践と振り返りにつなげていきます。
研修で得た学びを職場での行動変容につなげるためには、研修前の準備から研修後の振り返りまで、一貫した育成設計が重要です。
株式会社ファーストステップが大切にしている、1on1やアクションプランを活用した研修効果の高め方については、以下の記事をご覧ください。
関連記事：研修効果を高める方法｜研修前後の1on1と行動計画の活用
6．主体性のある組織は、特定の階層だけではつくれない
若手社員が自ら考えて行動しようとしても、上司がすべての判断を先回りしてしまえば、その力を発揮する機会は限られます。
中堅社員が業務改善を提案しても、管理職が耳を傾けなければ、次第に提案する意欲を失ってしまうかもしれません。
反対に、管理職だけが組織変革に取り組んでも、現場を支える中堅社員や若手社員が他人ごとのままでは、変化を組織全体に広げることは難しいでしょう。
だからこそ、主体性の育成は、特定の階層だけで完結させるものではないと考えています。
若手社員が自分の仕事を自分ごとにする。
中堅社員が周囲の仕事も自分ごとにする。
管理職が組織の未来を自分ごとにする。
それぞれの階層が役割に応じた主体性を発揮することで、組織全体が自ら考え、行動できる状態を目指せるのです。
7．階層別の人財育成なら、株式会社ファーストステップへ
株式会社ファーストステップでは、「働く大人を元気にする」という理念のもと、全国の企業・団体を対象とした人材育成研修を展開しています。
代表の片野泰敬が提唱する「守体性から主体性へ」という育成思想を軸に、若手社員・中堅社員・管理職、それぞれの役割に応じたプログラムをご用意しています。
若手社員向け：自律型人財育成プログラム
指示待ちから脱却し、自ら考え行動できる人財を育成します。
中堅社員向け：中核人財育成プログラム
自分の担当業務だけでなく、後輩育成や組織の課題にも主体的に関わる人財を育成します。
管理職向け：組織を動かすリーダー育成プログラム
管理職自身の意識変革と、部下の主体性を引き出す組織づくりを支援します。
研修内容や実施時間、研修前後のフォローについても、企業・団体ごとの課題に応じてご提案いたします。
「若手社員だけでなく、中堅社員や管理職にも当事者意識を持ってほしい」
「階層ごとの役割に応じた人財育成を実施したい」
「研修を実施して終わりではなく、職場での行動変容につなげたい」
そのような課題をお持ちの企業・団体様は、ぜひ株式会社ファーストステップへご相談ください。
企業・団体ごとの課題や対象者に応じて、研修内容や実施方法をご提案しています。
階層別研修をはじめとする当社の研修プログラムについては、以下のページをご覧ください。
まとめ｜主体性に、役職は関係ない。
主体性とは、若手社員だけに求められるものではありません。
仕事を他人ごとにせず、自分ごととして捉えること。
この姿勢は、どの階層にも共通して必要です。
ただし、階層によって、自分ごととして捉える範囲と求められる役割は異なります。
自分の仕事を動かす若手社員。
周囲に良い影響を与える中堅社員。
組織の未来をつくる管理職。
一人ひとりの主体性が、組織を動かす力になる。
株式会社ファーストステップは、階層別の人財育成を通じて、働く大人が自ら考え、行動できる組織づくりを支援していきます。
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