― 部下を変えようとする前に、自分の関わり方を変える ―

「部下が動かない」のは、本当に部下だけの問題なのか？

管理職研修やマネジメント研修で、企業の管理職の方々からよくいただく相談があります。

「部下が指示しないと動かない」

「何度言っても同じミスをする」

「もっと主体的に仕事をしてほしい」

「部下のモチベーションを上げたい」

管理職として、こう感じることは決して珍しいことではありません。

しかし、私はそこで一つの問いを投げかけます。

「その部下が今の状態になっていることに、上司である自分の関わり方は、本当に一切影響していないでしょうか？」

少し厳しい問いかもしれません。

でも、ここにマネジメントの本質があります。

部下を変えようとする前に、自分自身の関わり方を見直す。

これが、私が考えるセルフマネジメント型のマネジメントです。

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部下に「主体性」を求める前に、上司自身が考える

例えば、部下から、

「どうしたらいいですか？」

と相談されたとします。

そのとき、

「それなら、こうすればいいよ」

とすぐに答える。

もちろん、上司としては部下を助けているつもりです。

しかし、これを繰り返していると、部下は少しずつ、

「困ったら上司に聞けばいい」

と考えるようになります。

そして上司は、

「どうして自分で考えないんだ」

と不満を感じる。

これは、企業の現場で起こりやすい典型的なマネジメントのジレンマです。

だからこそ、答えをすぐに渡すのではなく、

「あなたはどう考える？」

「選択肢は何がある？」

「もし自分が責任者だったら、どう判断する？」

と問い返す。

答えを与えるのではなく、考える機会を与える。

この関わり方の変化が、部下の主体性を育てていきます。

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「守体性」をつくっているのは誰なのか

私は、人材育成において「守体性から主体性へ」という考え方を大切にしています。

守体性とは、誰かに守ってもらうことを前提とし、自分で考え、選択し、行動することを避けてしまう状態です。

もちろん、本人だけが原因とは限りません。

上司や組織の関わり方によって、守体性が強化されることもあります。

何でも上司が答える。

失敗しないように細かく指示する。

部下が困る前に先回りして助ける。

最終判断をすべて上司がする。

これを続ければ、部下が自分で考える機会は減っていきます。

そして上司は、

「うちの部下は主体性がない」

と言う。

これは、少し皮肉な話です。

主体性のない部下をつくっているのは、主体性を求めている上司自身かもしれない。

だからこそ、管理職自身のセルフマネジメントが重要なのです。

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研修で終わらせない。現場で「できる」まで支援する

私たちが企業研修を行う際に、大切にしているのが、「研修を実施して終わりにしない」という考え方です。

例えば、JAでの営業人材育成では、営業研修を実施するだけではなく、その後の営業の型づくりに関する資材作成のアドバイスや、実際の営業同行まで行っています。

なぜそこまでやるのか。

理由はシンプルです。

研修で「分かった」と、現場で「できる」は違うからです。

研修当日は、

「なるほど」

「勉強になった」

と思っても、職場に戻れば今までの習慣に戻ってしまうことがあります。

だからこそ、学んだことを現場で実践し、うまくいかなければ修正する。

そのプロセスまで支援することが、人材育成には必要だと考えています。

これは管理職研修でも同じです。

「部下に問いかけましょう」と教えるだけではなく、

実際にどんな場面で問いかけるのか。

どんな言葉を使うのか。

どこまで任せるのか。

失敗したときにどう関わるのか。

そうした現場レベルまで落とし込むことが、行動変容につながります。

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管理職自身の「感情」もマネジメントする

もう一つ、管理職にとって重要なのが、自分自身の感情との向き合い方です。

管理職も人間です。

忙しい日もある。

余裕がない日もある。

思うように成果が出ず、イライラすることもある。

しかし、上司の感情は想像以上に組織へ伝わります。

機嫌が良い日は優しい。

機嫌が悪い日は言葉が強くなる。

そんな状態では、部下は、

「今日は話しかけない方がいい」

と考えるようになります。

報告や相談が遅れれば、小さな問題が大きな問題になることもあります。

だからこそ、管理職には「自分の状態をマネジメントする力」が必要です。

怒らないことが重要なのではありません。

怒りや苛立ちを感じたときに、「その感情のまま行動するのか、それとも自分で選択するのか」が重要なのです。

感情をなくすのではなく、感情に支配されない。

これもセルフマネジメントです。

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管理職研修で、私が大切にしている「問い」

私の研修では、一方的に知識を伝えるだけではなく、受講者自身に問いを立ててもらいます。

例えば、

「あなたは部下に何を求めていますか？」

「その行動を、自分自身はできていますか？」

「部下が失敗したとき、あなたはどんな言葉をかけていますか？」

「部下が自分で考える前に、答えを教えていませんか？」

「部下に主体性を求めながら、自分がすべて決めていませんか？」

そして、

「部下を変えるために、あなた自身が変えられることは何ですか？」

と問いかけます。

人から与えられた答えは、行動につながりにくい。

しかし、自分自身で考え、自分自身で導き出した答えには、「自分が決めた」という納得感があります。

だから私は、研修を「答えをもらう場所」ではなく、「自分自身の答えを見つける場所」にしたいと考えています。

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「管理する」から「自律を支援する」へ

マネジメントという言葉には、「管理する」というイメージがあります。

しかし、これからの組織に必要なのは、すべてを細かく管理することだけではありません。

部下が自分で考える。

自分で判断する。

自分で行動する。

そして、失敗から学び、自分で成長していく。

つまり、

「管理するマネージャー」から「自律を支援するマネージャー」へ。

この転換が、自律型人材育成には欠かせません。

上司がすべてを決める組織では、上司がいなければ仕事が止まります。

一方、一人ひとりが考え、判断し、行動できる組織では、上司が細かく指示を出さなくても仕事が前に進みます。

管理職の役割は、「自分がいなくても動ける人を育てること」と言ってもいいかもしれません。

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まず変わるべきは「自分」

私は研修の中で、管理職の方にこう問いかけます。

「部下を変えるために、あなたが変えられることは何ですか？」

部下の性格は変えられません。

過去も変えられません。

他人の価値観も、簡単には変えられません。

でも、自分の言葉は変えられる。

自分の態度は変えられる。

自分の問いかけは変えられる。

自分の関わり方は変えられる。

だから、マネジメントのスタート地点は「部下」ではなく「自分」なのです。

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管理職が変われば、組織が変わる

管理職が一つの行動を変える。

部下にすぐ答えを教えるのではなく、問いかける。

失敗を責めるのではなく、次の行動を一緒に考える。

自分の感情を部下にぶつけるのではなく、自分自身をマネジメントする。

そして、部下を信じて任せる。

待つ。

問いかける。

その小さな変化が、部下の行動を変えていきます。

そして、部下が主体的に動くようになれば、管理職自身の仕事も変わります。

「部下を管理する時間」が減り、

「組織を成長させる時間」が増える。

これこそが、自律型組織への第一歩です。

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人を変えるのではなく、「人が変わる環境」をつくる

管理職の仕事は、部下を自分の思い通りに動かすことではありません。

部下が自ら考え、自ら選び、自ら行動できる環境をつくることです。

そのためには、まず管理職自身が変わる。

自分をマネジメントする。

自分の感情を扱う。

自分の言葉を選ぶ。

自分の関わり方を変える。

そして、部下の主体性を信じて、任せる。

それが、自律型人材を育てるマネジメントです。

部下を変えようとする前に、自分が変わる。

その瞬間から、組織は変わり始めます。

管理職が変わる。

部下が変わる。

組織が変わる。

そして、その先に、自律型人材が活躍する組織が生まれていく。

それが、株式会社ファーストステップが考える「人を育てるマネジメント」です。

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