「1on1を実施しているのに、雑談や進捗確認で終わってしまう」「部下育成につながっている実感がない」などの悩みは、管理職や人事担当者によくあります。

1on1は本来、上司と部下の定期的な対話を通じて、成長支援や関係性づくりを行う場として運用されることが多く、評価面談とは目的や進め方が異なります。

そこで重要になるのが、管理職のコーチング的な関わり方です。

コーチングは「質問をたくさんすること」ではなく、部下の思考を整理し、行動につなげるための支援です。

この記事では、管理職にコーチングが必要な理由、1on1での活かし方、実践で押さえたいポイントを分かりやすく解説します。

管理職におけるコーチングとは？

管理職におけるコーチングとは、部下に答えを与えるだけでなく、部下自身が考え、選び、行動できるように支援する関わり方です。

管理職の役割は、単に業務を回すことだけではなく、部下を育成し、チームの自走力を高めることにもあります。

そのため、「教える（ティーチング）」だけでは不十分な場面が増えます。

一方で、コーチングはティーチングの代わりになる万能技法ではありません。

実務では、知識や型を伝えるティーチング、気づきを引き出すコーチング、行動を振り返るフィードバックを状況に応じて使い分けることが重要です。

また、1on1は評価面談と違い、上司が一方的に評価を伝える場ではなく、部下の悩み・課題・キャリアなど幅広いテーマを対話する場として位置づけられることが多いです。

だからこそ、管理職にコーチング的な関わり方が求められます。

管理職にコーチングが必要な理由

指示だけでは部下が育ちにくいから

管理職が常に答えを示し、指示を出し続けるスタイルは、短期的には効率的に見えることがあります。

特に忙しい現場では、「考えさせるより教えたほうが早い」と感じやすいでしょう。

ただ、その状態が続くと、部下は「上司の指示を待つ」行動が増えやすくなります。

つまり、目の前の業務は進んでも、部下の判断力や課題解決力が育ちにくくなります。

管理職がコーチングを使う意味は、部下に丸投げすることではなく、自分で考える機会をつくることにあります。

変化の多い現場では「考えて動く力」が必要だから

現在の業務環境では、正解が一つではない仕事が増えています。

優先順位の変更、関係者調整、顧客対応の個別化など、現場での判断が必要な場面は多く、管理職が全てを細かく指示するのは現実的ではありません。

こうした環境では、部下自身が状況を整理し、選択肢を考え、行動を決める力が重要になります。

コーチングは、その力を支えるための関わり方として有効です。

単に「どうする？」と投げるのではなく、現状・課題・選択肢・次の一歩を整理できるように対話することで、部下の思考力を伸ばしやすくなります。

1on1を部下育成の場として機能させるため

1on1は、進捗確認だけで終わらせると形骸化しやすい施策です。

管理職がコーチングを学ぶと、1on1での関わり方が変わります。

例えば、

• 部下の話を途中で結論づけない
  
• 課題の背景を一緒に整理する
  
• 本人の言葉で次の行動を決める

といった対話ができるようになります。

これにより、1on1が「報告の場」から「成長支援の場」に近づきます。

管理職自身の負荷を下げ、チームの自走力を高めるため

コーチングは部下のためだけでなく、管理職自身の負荷軽減にも繋がります。

部下が自分で考え、相談の質が上がり、報連相が整理されるようになると、管理職の抱え込みが減りやすくなります。

もちろん、最初は対話に時間がかかることもあります。

しかし中長期的には、管理職が毎回「答えを出す人」から、「考える力を育てる人」へと役割を広げることで、チーム全体の自走力が高まりやすくなります。

これは、管理職のマネジメントを持続可能にするうえでも大切な視点です。

管理職がコーチングを活かす場面

コーチングは1on1専用のスキルではありません。

日常のマネジメント場面でも活かせます。

1on1面談

最も活かしやすいのが1on1です。

振り返り、課題整理、次の行動設計、キャリア相談など、部下の思考を整理する場面が多いため、傾聴や質問が機能しやすくなります。

特に、「何が起きたか」だけでなく「どう感じたか」「次にどうしたいか」まで扱えると、成長支援につながりやすくなります。

日常の声かけ・相談対応

部下から相談を受けたとき、すぐに答えを言う前に「今どう整理してる？」「どこで詰まってる？」と確認するだけでも、コーチング的な関わりになります。

短い会話でも、部下の思考を整理する支援は可能です。

目標設定・進捗確認

目標設定の場では、数字だけ決めるのではなく、「その目標の意味」「達成のイメージ」「想定される障害」を対話で整理すると、部下の納得感が高まります。

進捗確認でも、遅れている事実だけでなく、原因と打ち手を一緒に言語化することで、次の行動につながりやすくなります。

フィードバック場面

フィードバックも、上司の評価を一方的に伝えるだけでは行動変容につながりにくいことがあります。

先に本人の認識を聞き、事実を確認し、改善行動を一緒に設計する流れにすると、納得感と実行可能性が上がりやすくなります。

1on1で活かせるコーチングの基本スキル

傾聴

コーチングの土台は傾聴です。

ここでいう傾聴は、ただ黙って聞くことではなく、部下が話しやすい状態をつくることを含みます。

• 話を途中で遮らない
  
• すぐに評価・結論を出さない
  
• 事実だけでなく感情も受け止める
  
• 要点を確認して認識をそろえる
  

部下に「ちゃんと聞いてもらえた」と感じてもらえると、信頼関係ができ、表面的な報告ではなく本音に近い話が出やすくなります。

1on1の目的が成長支援や関係構築にある以上、傾聴は最優先のスキルです。

質問

質問は、部下を追い詰めるためのものではなく、整理を助けるためのものです。

管理職が使いやすい質問は、次の4種類に分けると実践しやすくなります。

• 現状把握の質問：「今、何が起きている？」「どこまで進んでいる？」
  
• 原因整理の質問：「何が一番の要因だと思う？」「どこで詰まった？」
  
• 選択肢を広げる質問：「他にやり方はある？」「誰に相談できそう？」
  
• 行動を決める質問：「次に何をする？」「いつまでにやる？」
  

ポイントは、抽象的な質問ばかりにしないことです。

部下の思考が止まっているときは、具体的に下げる。

逆に視野が狭いときは、少し引いて全体を見せる。

こうした行き来ができると、対話の質が上がります。

承認

承認は「褒めること」と近く見えますが、実務では行動や変化を認めて言語化することが重要です。

例えば、結果が十分でなくても、準備の工夫、相談のタイミング、改善への取り組みなど、前進している行動を認めることで、継続意欲につながります。

1on1がうまくいかない現場では、改善点の指摘に偏りやすい傾向があります。

もちろん改善は必要ですが、承認がないと、部下は「評価される場」と受け取りやすくなり、話しにくくなります。

フィードバック

フィードバックでは、感想だけでなく、事実ベースで伝えることが大切です。

• どの場面で
  
• どんな行動があり
  
• どういう影響が出たか
  

を具体的に伝えると、部下は次回の行動をイメージしやすくなります。

また、改善点だけでなく、強みやうまくいった要因も言語化して伝えることで、再現性が高まります。

合意形成

1on1を「話して終わり」にしないために、最後に次の行動を合意することが重要です。

• 何をするか
  
• いつまでにやるか
  
• どこで確認するか

を明確にすると、面談が実践につながりやすくなります。

このステップがないと、良い対話だったとしても行動変容に結びつきにくく、1on1の価値が見えにくくなります。

管理職のコーチングでよくある失敗

「質問しているだけ」になっている

コーチングを意識するあまり、目的のない質問を続けてしまうケースがあります。

これでは部下は整理されるどころか、疲れてしまいます。

質問の目的は、現状整理・原因把握・選択肢検討・行動決定など、前進につなげることです。

傾聴の途中で、すぐアドバイスしてしまう

管理職は経験がある分、部下の話を聞いた瞬間に答えが見えることがあります。

しかし、すぐにアドバイスすると、部下の思考機会を奪いやすくなります。

まずは聞く、整理する、そのうえで必要なときに教える、この順番が大切です。

コーチングに偏りすぎて、教えるべきことまで教えない

経験が浅い部下や、初めて取り組む業務では、ティーチングが必要な場面が多くあります。

「何でも本人に考えさせる」は、育成ではなく放置になりかねません。

信頼関係が浅いまま、深い話を引き出そうとする

1on1でいきなりキャリア観や本音を引き出そうとしても、関係性ができていないと部下は話しにくいものです。

まずは日常の対話、小さな約束を守る、話を否定せずに聞く、といった積み重ねが土台になります。

管理職がコーチングを身につける方法

まずは1on1の目的をそろえる

「進捗確認の場」なのか「成長支援の場」なのかが曖昧だと、管理職の関わり方もぶれます。

会社・人事・管理職・部下の間で、1on1の目的や期待値をある程度そろえることが、実践の前提になります。

1on1と評価面談の違いを明確にしておくことも有効です。

スキルを学び、型を持つ

コーチングはセンスではなく、練習できるスキルです。

傾聴・質問・承認・フィードバックの基本を学び、1on1の進め方に型を持つと、現場で使いやすくなります。

例えば、テーマ設定 → 振り返り → 課題整理 → 次の行動合意の流れをベースにするだけでも、面談の質は安定しやすくなります。

ロールプレイと振り返りを繰り返す

知識だけでは、実際の会話で使えるようになりません。

研修やチーム内練習でロールプレイを行い、うまくいかなかった対話を振り返ることが重要です。

1on1のスキルは、一度学んで終わりではなく、実践と改善で高まっていきます。

管理職任せにしない

管理職のコーチング力を定着させるには、上司の上司や人事の支援も必要です。

研修の実施、実践後の振り返り機会、管理職同士の共有など、組織として学ぶ仕組みがあると、現場でのばらつきを減らしやすくなります。

まとめ

管理職にコーチングが必要な理由は、部下の自走力を育て、1on1を成長支援の場として機能させ、結果としてチーム全体の成果と持続性を高めるためです。

1on1は評価面談とは異なり、部下の成長促進や信頼関係づくりを重視する対話の場として運用されることが多く、管理職には傾聴・質問・承認・フィードバックといったスキルが求められます。

ポイントは、コーチングだけに偏らないことです。

教えるべき場面ではティーチングを使い、振り返りにはフィードバックを使う。

状況に応じた使い分けができる管理職ほど、部下育成もうまくいきやすくなります。

1on1を「報告の場」から「成長支援の場」に変えたい場合は、まず管理職の関わり方から見直すのが近道です。

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